大家好，民营企业存在的问题及对策分析相信很多的网友都不是很明白，包括我国民营企业融资存在的问题及对策也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于民营企业存在的问题及对策分析和我国民营企业融资存在的问题及对策的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
一、私营企业的优缺点
1、优点：企业小，机制灵活，跟着市场应变。民营企业发展到现在，虽然有了些年头，但主体上，民营企业还是以小企业为主。
2、1先天不足，难以发展。民营小企业普遍的素质偏低，在刚开始时，凭借领导人对市场的敏锐的观察，以及一家人拼命努力奋斗的结果，通过最原始的创业方式，小企业一般都能够在市场上分一杯羹。
3、2融资困难，没有足够的人脉和财力，很难成为大企业。
4、3管理混乱。民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版，加上中国传统的家长管理制版本。
5、4人才培养力度不够，没有足够的人才培养机制，人才得不到重用。
二、什么叫低小散企业
1、技术含量低、规模小、分布散的企业。这些企业普遍存在安全意识淡薄、安全管理缺位、企业主体责任落实不到位和重生产轻安全、重赢利轻投入等现象，占用的资源与其带来的经济效益不成正比。
2、各地开展联合执法行动，列出隐患问题清单，实施分类治理，对“低小散”企业发出整改指令。针对小微企业安全意识不强、制度执行不严等安全基础薄弱环节，在查处隐患的同时对企业负责人进行指导宣教，压实企业主体责任，增强企业负责人及安全管理人员责任意识，夯实企业安全基础。
三、私营企业建立工会有什么好处和坏处
1、工会对于企业财务方面的好处：①根据《工会法》的规定，成立工会之后，税务方面代缴的工会经费大减，从百分之二降至千分之八，千分之十二返还给企业；②工会开展活动的经费、职工福利方面的支出可以在成立工会账户后由工会账户出资，作为公司税前支出的项目。
2、工会对员工的好处：①办理了工会会员卡的员工，每年享受由市总工会配送的非工伤意外伤害和家庭财产（火灾）损失保障救助；②工会会员可以由单位统一自主购买50元/年的职工医疗互助计划，在一年内如果住院可以在自费部分按比例报销，最高可报销5万元；③市、区工会每年组织向困难职工、大病致困和意外致困职工进行慰问和金秋助学。④高温慰问、劳模评选、劳动竞赛、文体活动、职工教育等多项福利。
3、工会对企业的好处：关注服务企业与职工的共同发展，通过救助和协调的工作方式调节各种矛盾，实现企业发展、服务职工的双赢。强化与天心区政府、街道办事处的联系，便于公司处理各项人口计生、子女入学、社会保障等方面的业务。
1、影响企业竞争力。对于未成立工会的企业，税务方面的额外支出导致企业在竞争中处于一个相对不利的情况。
2、导致行政执法。除总工会将上门指导督促企业成立工会外，区人社部门也将以不履行企业社会责任对未成立工会的企业进行执法，以保障员工的合法权益。
四、民营企业成立集团公司有什么好处成立后相比本来会有其他制约吗
，我国民营企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。
3.企业竞争四层次:单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;
4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;
5.企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化;
如浙江广厦控股公司，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产??1999年，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。
三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
?操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标
达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克,韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
特点:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
A:便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B:有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C:有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D:有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
A:财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B:高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
1、集团公司按照《公司法》的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能，年产值一般要超过1个亿。好处是“公司升级了，名声大了，相关福利待遇升高了，集团工人工资提高了等”，不好的地方是“税收方面也会增加”等。
五、解决企业诉求有哪些工作举措
1、强化督办注重提升满意度。对交办的诉求开展满意度调查，对诉求办理评价不满意、未达到实效的，重新核实再次进入交办程序，区督查办对长期无故拖延迟办、推诿不办的，开展专项督查。形成了月、季、年的通报机制。
2、将各单位走访民营企业，收集、解决民营企业诉求的情况纳入党建目标考核中的统战工作考核。
3、同时，对诉求的办理情况打分，将结果运用到区对部门的营商环境考核中，督促诉求办理单位尽心尽力、尽职尽责。
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